租号长期合作什么意思

如何拥有成功的“长期合作”关系

将专业的事情交给更专业的人去做，确保经营和产品生产的过程和结果具有顶级专业水准。在社会分工体系中，企业的责任和作用是整合各种资源，塑造符合场需求的产品；将屋产品的形成过程划分各个不同专业过程，从场上寻找更专业的承包商，并且协调各专业承包商之间在生产过程中的关系，以实现产品和的目标 企业的专业能力表现在综合、管理和整合协调方面的能力。寻找更专业的承包商是企业最重要的管理内容之一，企业在这方面的掌控能力直接影响了其产品的设计和品质，以及经营、顾客关系等其他方面的表现。企业的核心竞争能力之一是甄别和聘请优秀的承包商的能力。从规划设计、施工建造、产品采购、场营销、物业服务各个环节获取最佳的、最具有合作精神的供应商，以打造符合目标客户要求的高品质产品，实现合作双方企业经营的效益目标是企业最关注的问题，也是企业持续发展和提高场竞争力的重要基础。 优秀的战略合作伙伴能够在高品质、高效率，避免质量成本，避免不确定性风险，分享经验等多方面提供独特的介值，这些对于高品质产品是十分重要的,并且大幅降低不确定性所导致的各种隐性成本和风险。超级供应商关系是指企业和供应商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。和丰田等日本汽车商，正是通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。它也许是企业与供应商之间的最佳合作方式。只要运用得当，并按照本文所列出的原则行事，那么,超级合作关系就能够为合作双方带来巨大的利益。 　　你的企业是否会与供应商进行合作？也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？　　我们必须对合作进行更为严的界定，以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、间沟通、管理层态度以及根本目标等。　　让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界，那就是超级供应商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。　　有称：“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。” 　　超级合作，优势明显　　我们以为例。在六年时间里，通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消介指数上涨了11个百分点，而的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了个百分点以内。这点小小的成就在面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下，实现了1%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了%的场份额。　　所取得的成就说明：与供应商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了场有率。　　那么，又是如何在美国实现上述成就的呢？他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢？事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但常常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。　　在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，和丰田等日本汽车商，通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。 除了文化以及共享介值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险，从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个操作层面上的紧密合作，就能够收获这种关系所带来的回。　要想让超级供应商关系成为现实，并非一朝一夕可以实现，并且没有任何捷径可取。企业必须坚持相互信任、诚实、正直以及对结果的客观态度，而不应对关键供应商进行并不明智的压榨。企业和供应商双方还应进行流程改进，以不断地降低成本，提高介值。　　强调超级合作关系给供应商带来的利益，与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供应商可以为其合作伙伴提供成本加成介，而为合作伙伴的竞争对手提供场交易介。由于超级供应商具有更高的生产效率，那么，当它以场介为其合作伙伴的竞争对手提品或服务时，就能够获得更高的利润回。 　　层层递进，合作无间　　那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应该经过哪些步骤呢？　　首先我们应该将合作划分为四个不同的层次。供应商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某种特定的变化过程，这个变化过程对于超级合作关系的建立影响深远。　　商与供应商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求商积极协助供应商获得成功，并提升其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户必须积极地协助供应商变得比其竞争对手更加强大，从而获得待遇作为回。　　第一层：针锋相对关系。这是企业传统的采购策略：采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍介或对供应商加以利用，这在采购部门司空见惯。　　然而，这种关系意味着供应商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的性介比。供应商也不会与那些眼睛只盯着如何砍介的客户，分享他们的创新成果。结论是：针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的介，从而避免了处于竞争劣势，然而却很少能够给你带来任何竞争优势。　　在超级合作关系中，客户必须积极协助供应商变得比其他竞争对手更加强大，从而获得待遇作为回。　　这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上，对于许多采购项目来说，这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购项目，而且自己也并非该供应商的主要客户时，为什么不争取拿到最低介呢？　　不过，作为客户方，你要小心使用衡量指标。如果“低介”是衡量采购部门业绩的惟一指标，这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段，并且他们会将其运用到所有供应商身上。然而，不能让所有的供应商关系都演变成这样。第二层：协作关系。许多采购关系都是企业和供应商双方在供应链管理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作范围。供应链关系中的共同成本是双方协商的结果。客户与供应商一起努力降低这些成本，对库存进行管理，同时对整体质量水平进行控制。此外，双方还共享有关、客户回馈以及交易信息，从而使得双方的经营更有效率。　　第三层：合作关系。合作关系仅客户与供应商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同时为双方创造介值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍介上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系介值的最大化。通过合作，双方可以共同或对共有知识产权加以利用，从而实现合作关系介值的最大化。　　合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在介和交易成本之上。合作关系的建立并非一朝一夕，双方的沟通也必须保持通畅且诚信。这样，合作双方才能够为了实现目标而共同努力。双方更多地将重点放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上，以加强双方的合作，并且为客户提供更多的产品组合。　　第四层：超级合作关系。成为“超级供应商”并非是要让供应商成为一个无所不能的巨人，而是让双方实现真正意义上的合作。有些商在采购工程和对标方面进行投资，并且了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识，可帮助他们从供应商处获取更低的介。然而对“针锋相对”型的客户-供应商关系来说，其介值就显得非常有限了。相反，如果超级供应商对绝对最佳成本模型的结果加以利用，则会带来最佳成本利润率。　　只要管理得当，供应商就可以通过对富有竞争力的情、新知以及工程技术专长加以利用，从而获取竞争优势，以应对对手的竞争。　　超级合作关系中的客户方会动员全上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供应商创造显著的竞争优势。相应地，客户方也要求供应商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。有效合作，准备多多　　这给首席采购官带来了怎样的启示呢？企业应该如何做才能创建更有效的合作关系呢？应该如何迈出走向超级合作关系的第一步？有哪些要求是企业的采购部门和其他部门必须达到的呢？　　最好从一家供应商开始。采购部门需要哪家供应商是超级合作关系的最佳对象，以及如果超级合作关系获得成功的话，哪一家能够为企业带来预期的利益。　　此外，你还需要考虑哪家供应商能够与企业建立起相互信任的关系，并且相互给予最惠待遇。双方需要通力合作，共同创建一个经得起时间考验的合作关系，并且设立一套持久的衡量指标体系。　　在着手创建超级合作关系之前，企业应该确保自己已经做到了以下几点:　　·采购部门应该有一套有别于“砍介到底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。　　·所需采购的产品或服务领域已经确定，而且在该领域存在创建超级合作关系的机会。　　·合作双方的各个职能部门都会积极参与到超级合作关系的创建中来，并给予全力支持。　　·已组建相应的组织架构，以对超级合作关系进行持续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供应商之间的持续沟通、协调的讥构。　　超级合作关系需要一定的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法创建并维持超级合作关系的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的负责人。 衡量标准，逐渐提高　　在对结果进行衡量时，采用上文提及的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是至关重要的。合作双方的目标就是为了获得显著的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。　　一旦超级合作关系业已确立，旧有的针对供应商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻，超级合作关系必须能够给双方带来令人瞩目的成果，因为企业和供应商都为此付出了比其他各类采购关系要多得多的努力。与在供应链上的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供应链的全面改进或介值创造的最大化上，还要聚焦于超级合作为双方带来了哪些竞争优势。　　超级合作关系能够改进传统的生产效率指标，然而，合作双方必须在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上，不断提高衡量标准。超级供应商也会在与其他客户打交道的过程中，对其新获得的竞争能力加以利用。　　超级供应商能够最为有效地为其他客户提品或服务的意义在于，他们可以要求其他客户付出更高的介！当然，企业与超级供应商之间应该就哪些经验和措施可以和其他客户分享进行开诚布公的讨论。然而，设立太多条条框框的做法并不值得鼓励，因为重要的是如何提高合作双方的场竞争地位，以及相互为对方创造竞争优势。　　如果超级合作关系能够带来如此诱人的成效，那为什么各大商没有争先恐后地加以实施呢？简单地说，这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门，以及企业高层在战略方针方面的全心投入和努力。这种关系的建立需要的投入和关注，而且企业上下必须都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面困难重重，而与外部保持合作关系又让他们觉得不太自在。此外，依赖采购部门作为企业获取竞争优势的助推器尚未获得广大企业的认可。　　来看，采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工拥有相应的技能。只要处理得当，企业和员工所投入的时间和精力必将取得显著的成效。 Corey Billington是IMD采购和运营管理方面的教授，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授，Tom ollnn是IMD管理方面的教授

什么是合作伙伴

合作伙伴关系 　　是人与人之间或企业与企业之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。 合作伙伴关系含义 　　1、发展长期的、信赖的合作关系。 　　2、这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。 　　3、双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划。 　　4、双方相互信任、共担风险，共享信息。 　　5、共同开发，创造。 　　6、以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。

如何拥有成功的“长期合作”关系？

（嘉宾）城市英雄董事长孙斌 《游艺风》：经常听你提到“长期合作”这个概念，你怎样定义“长期合作”？孙斌：我个人将终端娱乐场所接触到的合作项目分为两种，一种为“短期合作”，另一种为“长期合作”。“短期合作”像是承办赛事，合作时限可能只有几天，也可能是几个月；还有就是应邀帮助对方开设新店铺，做管理咨询、员工培训等之类的工作，等到店铺顺利开好了，城市英雄就彻底退出了。短期合作相对容易、简单，双方因合作才产生联系，合作关系结束了就各回原位。“长期合作”则特指两家公司长期联合共同经营商业项目，这个“项目”可以是娱乐场所，也可以是公司等。例如，城市英雄与华立科技合作经营广州天河城的娱乐场所，就是一个“长期合作”的典型案例，双方已经有了将近3年的合作关系，而且这种合作关系还将继续顺延下去。“长期合作”非常重要，期间出现的问题与麻烦也可能更多，需要双方运用更大的智慧来面对。 《游艺风》：一般说来，双方进行“长期合作”的动机是什么？孙斌：主要是彼此间相互欣赏及需求促成了一些长期合作，双方的需求是完全相吻合的，甲方可以满足乙方的需求，乙方也可以满足甲方的需求。业界企业间“长期合作”已是行之有年的事情，只是经过近些年的发展，双方合作的意图与追求发生了一些微妙而重要的变化。十年前，大多数企业的规模都很小，经营水平也一般，企业间合作更多的是为了生存的需要，因为只有合作才能赚到更多钱，才能实现利润最大化，也正因为如此，双方才能够容忍合作当中发生的诸多不愉快的事情。而今天，行业水平得到很大提升，企业素质也今非昔比，企业间的合作不再仅仅是为了实现利润的最大化，同时也是为了更好的发展企业，实现企业的理想，做成一件崭新的、前所未有的事情，这些软性的需求比硬性的利益需求更加复杂和令人难以琢磨。所以，双方合作过程中不单单会存在利益之争，甚至还会出现风格之争、理念之争，例如，“你做的事情是不是我所真正追求的？”、“你的运作方式是不是我所认可的？”，“你的行事方式与路径是否符合我的价值理念？”……企业文化、价值观、发展观、管理风格都会存在差异，这些因素通常被称为“企业的DNA”。每一个企业一定有属于自己的DNA，例如生产性企业的DNA比较明显的体现在高效率、可控性以及注重成本等方面，他们有很好的产品敏感度，对生产的决断力很强，有高效率的生产模式和很强的控制力，严把产品质量关。而研发型企业的DNA则更加注重创新与创意。终端娱乐场所呢，管理风格可能稍显混乱与散漫，因为场所品牌要做大，场地必须分散全国各地，管理授权也必须很分散，整体表现出来的一致性、可控性肯定比生产型企业差一些。有时候，同样的事情，让不同的企业来做，会有不同的结果，就是因为不同企业的DNA存在差别。 《游艺风》：企业家应该以怎样的心态面对合作企业的DNA？孙斌：因为企业DNA存在差异，两个公司之间的“长期合作”，其实就是两种企业文化的相互融合，双方最高领导人在决定合作前就要重视这个问题，而不是假设这个问题不存在，或者回避这个问题，更不能潜意识认定自己是正确的、对方是错误的，将自己的观点强加于对方，要求对方按照自己的方法行事。企业的DNA是在其发展历程中逐渐锤炼而成的，两个不同的企业在各自的发展历程中，早已形成了各自的DNA，等到有一天要一起合作时，肯定会有不和谐的地方，这就需要调适。所以心态上一定要彼此欣赏和珍惜对方身上所具备的、而自己身上又恰好“没有的东西”，因为这个“没有的东西”很可能是令对方脱颖而出的关键，亦是自己最看好对方的“闪光点”。任何东西都是花费时间、精力修炼得到的，你没有的东西恰恰是别人花费了很多时间、精力营造而来的，而且，别人很有可能是以你不喜欢或者不擅长的方式获得了那些“闪光点”，既然很看重，就得学着包容对方令你不舒服或者你觉得不太适应的地方。这些说起来很容易，但做起来一定很难，为什么呢？因为一个成功的企业家骨子里一定存有强烈的是非判断，他(她)同时肯定还是一个非常执着的人，说不定也是自信异常的人，如果他(她)眼睛里面可以揉进沙子，觉得这个也可以，那个也行的话，他(她)很可能不会取得今天的成功。IBM有个总裁曾经讲过一句非常经典的话：“只有偏执狂才能生存”，所以，成功的企业家一定是一个眼睛里容不下半点沙子的人，他(她)内心会倾向于强烈要求他人按照他(她)的想法去做。但是，对于合作伙伴，他(她)又不能这样做。对自己执着可能是件好事，但对合作者执着可能会伤害合作关系。 《游艺风》：很多业内“长期合作”的案例都以失败告终，为什么？孙斌：国际成熟企业之间有了合作意向后，签署协议之前，彼此会花费相当长的时间来探讨合作细节，几乎全部都能达成一致意见了，再签署协议。为什么他们要这样做呢？一方面是因为他们有相对成熟的商业经营法则与环境，另外，他们能够清醒的认识到，企业越大，越不能轻率做决定，因为很多问题事后沟通往往需要付出更高的成本与代价，处理不当很可能就直接导致致命性的失败。中国企业的做法有很大不同，往往先是快速的签署合作协议，然后再来探讨细节，协议已经签了，却发现之前承诺的很多东西不一定能做到，不愉快的事情随之而来，问题与矛盾也就早早的滋生而出，失败的几率就非常高。 《游艺风》：国际成熟企业间开展合作是“先谈恋爱，再结婚”，中国企业间的合作有点像是“先结婚，再谈恋爱”。孙斌：对，其实企业合作关系跟婚姻关系很相像。中国的两个人由于一时冲动，草率结婚了，然后寄希望于婚姻关系中试着相互了解与相处，磨合成功了就继续维持婚姻关系，相处不好就劳燕分飞。目前，行业内企业间的合作模式都是这样的，而且这种合作模式短期内不可能得到根本性转变，为什么呢？因为我们整体的商业环境都不是很成熟，政策环境也不稳定，现实不允许企业家做长时间的思考，有些事情必须要快速做出决策，否则，很容易与机会失之交臂。 《游艺风》：既然当前存有缺陷的合作模式不可能有根本性转变，有什么可行的方法能够尽量避免“长期合作”的失败？孙斌：可以从三个方面来讲这个问题。第一，合作前，要充分考虑授权的问题。想好哪些事情是可以授权的，哪些事情是不能授权的，哪些事情的授权还有待斟酌考虑，事先都要讲清楚、说明白。比方说人权、财权、物权、战略方向等，这些问题讨论得再详尽、再充分都不为过。目前行业内的很多合作开始都是十分草率的，问题考虑得也非常笼统，最后导致诸多麻烦问题的产生。第二，双方需要建立一个共同认可的决策机制，这里面同时包含能够解决分歧和纠纷的、相对中立的仲裁人。西方发达国家有相对成熟的商业运作法则，他们在合作开展之前会耐心建立“谅解备忘录”。可目前我们企业的能力还不可能在合作开展前就能准确预测到所有问题，很多事情开始也想不到，通常都是一边做一边想对策，摸着石头过河，逢山开路，遇水架桥。所以，合作前没有办法想到或者决定的事情，以及合作过程中出现的新问题，一定要通过一个科学而合理的决策机制来解决，以预防在未来的合作过程中，双方形成一对一的博弈，你要这样，我偏要那样，最后大家闹得不欢而散。同时，双方的最高决策人最好是要发自内心的维护决策制度、尊重并执行决策制度所产生的结果。第三，合作前就要讨论建立良好的退出机制，合作难以为继了怎么办？某一方由于某种原因要退出了又怎么办……这一点听起来可能让人很不舒服，也是大部分中国企业在考虑合作关系时非常不愿意提及的话题，但是我认为非常有必要谈，应该用客观、科学的态度来看待这个问题，而不是回避这个问题，或者持有侥幸心理，认为“我们是兄弟，讨论这个问题伤感情，就合作吧，也许我们一辈子都能合作愉快呢”。基于上述“三原则”，如果合作过程中出现摩擦与矛盾，事先有规定的按照规定办，没有事先规定的请仲裁机构判断；如果仲裁机构的决定不能令人满意，那就启动退出机制。真正能够做好这三点，合作质量肯定会有很大进步。 《游艺风》：授权主要牵涉哪些方面？孙斌：人力资源、资金费用、物权三个方面。人力资源方面，是不是我想雇佣谁就可以雇佣谁？员工的薪资水平是不是我可以决定？如果我觉得某个员工不合适，是不是可以自由的炒人？资金费用方面，每个月要花多少钱购买设备？每月的薪资费用是多少？营销活动费用预算可以是多少？物权方面，我是不是可以随意处置机台？可以将旧机台卖给谁？应该购买哪家供应商的机台？这些需要通过统一审核决定吗？应该用什么方式来进行通身审核呢？……. 《游艺风》：董事会不是很好的决策机制吗？孙斌：合作项目都设立有董事会，但最终大家可能并没有按照董事会的决策流程来执行，董事会起到的作用比较小，双方更倾向于通过以人情为基础的沟通方式来解决问题。沟通当然也非常有必要，但遇到重大事情时，如果企业家之间的沟通出现严重的一对一分歧怎么办呢？所以，通过事先设立的、双方早先均认可的机制来解决问题会更理性，也更有效。可能很多企业家会质疑制度的功用，因为最好的制度无非就是“not bad”（不坏而已），不可能存在完美制度，但是，有制度肯定比没有制度好，关键时刻有决策依据总好过彼此间相互争论不休、猜疑、内耗。所以，制度作用的发挥很大程度上取决于执行的程度与水平，双方合作伊始就认可了的制度，执行决策时候就一定要尊重这个制度。 《游艺风》：你所讲的“三原则”在目前的行业合作中是否有所体现？孙斌：目前行业内合作的现状，要么是这三点都没有考虑，要么就是似是而非的，再就是三点都有了却没有认真执行。有些人是因为没有长期合作的经验，所以没有意识到这些问题；有些人是意识到了，但没有做到。根本原因应该是与目前企业的经营水平有关。早些年企业经营水平相对较低，企业规模较小，讨论这个话题意义不大，反而是基于兄弟关系、亲戚关系等人情的解决方式更加有效，大家也能够相互容忍，因为要求生存、求发展嘛。现在之所以能够将这个问题放到桌面上谈，是因为企业的综合素质已经达到了可以讨论这个问题的水准了，企业家开始既为利润而工作，也为理想而工作了，而因为理想的合作更加容易不欢而散。所以，合作前期的沟通就更显重要，合作存在风险，但有时候风险并不一定来自市场，可能市场很好，但双方合作非常不开心，实力就是被内耗掉了，这是非常可惜的。我觉得，如果企业在开展长期合作时能够真正落实上述三点的话，就已经是一个非常大的进步了。 《游艺风》：很多道理和商业法则，企业家肯定清楚明了，可为什么又做不到？孙斌：首先是意识问题，机遇面前，包括我在内的绝大多数企业家都是急于求成、不惜一切代价的抓住机会，而不愿意踏踏实实的进行沟通，更没有用心权衡眼前利益与长远利益的关系。机会面前的冲动是企业家比较矛盾的地方。企业家在机会面前的冲动，其实是他（她）之所以能够成为企业家的关键，可以说，恰恰是因为他（她）基因面含有在机会面前的冲动的性格促使他（她）成功了。我们这一代企业家的基因就是“离经叛道”的，必须要在机会面前冲动，必须要想别人想不到的事情，做别人做不到的事情。但与此同时，他（她）既要有面对机会的冲动，同时也要学着压抑冲动，用理性思维来看待问题。我们应该清醒的认识到，虽然有些合作很幸运的取得了成功，但大部分草率或心血来潮的行为所导致的结果都是相当痛苦的。我们要相信这个世界上有极度幸运的事情，因为我们是乐观主义者；但同时也要相信幸运往往很难降临在自己身上，因为我们是客观理性的经营企业者。小概率的“黑天鹅”事件确有发生，但我们不能总是盯着这些千年一见的幸运事情做出决策与判断。第二个原因讲出来可能稍微有一些尖锐，那就是中国改革开放的30年，尤其是最近的10年，是社会整体经济加速度发展的10年，企业家想到一个事情，做到了，然后又想了一个事情，又做到了，他（她）慢慢会觉得自己是无所不能的。但是，他（她）取得的那些成功是不是都是因为他（她）自己对了？他（她）自己真的是无所不能的吗？不完全是，很可能是时代和大环境推动他（她）的成功、催生了他（她）的成功。这个道理跟炒股有点相似，有一个说法，牛市时，几乎人人都是“股神”，但行情波动的变幻时期，真正的“股神”少之又少。自经济危机后，社会发展的步伐慢下来了，全球都在逐渐进入一个谨小慎微的时代，决策需要谨慎，如果企业家仍然觉得自己是无所不能的话，仍旧抱定“饿死胆小的、撑死胆大的”的旧观念，犯错误的可能性会大一些。另外一个原因不一定成立，不过还是想提出来同大家探讨一下。有个佛教概念“我执”，意思就是，“我”是怎么思考问题的，“我”是怎么处理事情的，然后“我”会不自觉的假想别人同“我”都是一样的。而“我执”应该是一个人成熟了以后最应该放弃的，我们应该想到别人和自己是不一样的，他（她）完全是另外一个不同的人，有不同的思想和不同的行为概念。可惜的是，很少有人能够真正放弃“我执”，通常，我们习惯了忽略了人与人、企业与企业之间的差异性。正因为此，在合作的时候，我们容易滋生矛盾与分歧。 《游艺风》：你个人对“长期合作”的态度是怎样的？孙斌：我自己从十八九岁入行就是与人合作做事情的，直到现在，我没有单独做过任何一件事情。长期合作过程中固然会面临很多困难，但几乎没有人能够做好、做完所有事情，也没有企业是无所不能的，当然，不排除会有一些全能型的“多面手”。通常情况下，我们一定在某一个或一些方面需要合作，所以，“长期合作”这个事情再困难，也要坚持做好。如果我们能够抱着这样的心态，降低对彼此的期望，合作过程中可能会少一些摩擦。 《游艺风》：中国动漫游戏行业到底在多大程度上需要合作？孙斌：中国动漫游戏业是一个规模与产值相对都很小的产业，圈内每个企业的资源都非常有限，要想快速做成一件事情，整合资源、优势互补是比较好的途径。最典型的，国内动漫游戏业外围的政策资源比较畸形，以拓展娱乐场所为例吧，全国各地，超市可以随便开，酒楼也可以随便开，但偏偏电子游戏机厅不能随便开，你要想到一个新的城市开设店铺，不跟当地人进行合作，可能很难申请到经营牌照，或者完全没有办法进入市场，有时候你的店铺真的开成了，潜在的恶性竞争会让你难以为继，形势比人强，这是我们必须面对的一个现实。 《游艺风》：合作成功的案例有着怎样的共性？孙斌：有两种类型的企业之间开展合作取得成功的几率相对较高。第一种，就是两个能力互补性比较强的企业之间的结合，甲方能做到的，乙方非常难做到或者完全做不到，双方完全能够填补彼此的空白，也就是说，差异性、互补性越大，合作成功的可能性就越大。第二种，就是双方的综合实力、规模之间的差异比较大，比方说一个大规模的、实力雄厚的公司与一个小型的、能力相对较弱的公司，两者既能形成互补，又同时具备了权威的吸引力。城市英雄与华立的合作就是这种类型的，华立是非常正规的大公司，有很好的知名度与美誉度，它选择了城市英雄，带动了城市英雄的知名度，它的很多素质是城市英雄所向往与追求的，尽管双方的理念会有不一样的地方，但双方都愿意为合作主动做出一些改变。我们合作3年多了，总体来讲，关系是比较健康与顺畅的。

第三方账号和合作伙伴是什么意思？

第三方账号就是你的网银账号 可以用来把支付宝里的钱提现出来。

合作伙伴关系是人与人之间或企业与企业之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系含义

怎么建立长期合作关系?

合作与竞争

合作关系的产生源于合作增益，人们对这个合作增益的追求是合作关系，得以产生的根本动力。

合作关系的丰富和发展将促进经济的丰富与发展，一个企业的合作关系的丰富与发展将促进企业生产能力的丰富与发展，一个人对外合作关系的丰富与发展将促进个人生活与能力的丰富与发展。

合作关系，有多种形式，按与合作对象的紧密程度来看，有：紧密性合作与自由合作两种。紧密性合作对合作双方约束性较强。比如：雇用工人，雇方和工人是合作的双方，双方签定合同后，彼此都有了约束。再比如商业合同合作，自由合作的合作双方约束性很少几乎到没有，比如：打的、购买小商品等。

这两种合作关系都有优缺点：

紧密性合作：优点：双方责任明确，便于形成固定合作关系，并有提高合作效率的趋势。

缺点：合作双方，提升自己的压力不大，并有使合作关系僵化的趋势，不利于新形式的发展。

自由合作：优点：关系不确定，便于适应新形式，合作双方或一方有压力，能促进其提高自己。

缺点：合作关系不确定，使对合作关系的寻求成了困难，始终处于不确定之中，增加了风险与成本。

竞争关系的产生源于资源稀缺，对有限利益资源的追求，使得竞争关系出现了，竞争与合作一样，竞争关系也是社会构成规则的一部分。

竞争的形式也有直接竞争与间接竞争两种形式。

竞争的优缺点。

（1）优点：可以给竞争各方以压力，迫使其改变自己、提高自己。并强迫淘汰弱者，最终是社会得以进化。

（2）缺点：有不择手段伤害对方的趋势，使社会关系恶化。

所以社会集体和一个人都需要用不同的形式遇到不正当竞争的出现。

现代社会，因竞争而不断进步！更因竞争而充满活力！ 我方认为：现代社会竞争比合作更能使文明进步。你追我赶的发展竞争可使落后成为先进，社会就是遵循这种永恒的竞争法则走向现代，走向未来。对个人而言，竞争的前提是人人都有机会参与竞争，其结果必然是优胜劣汰，这就保证了社会公平；竞争的过程就是各尽其能，这又激励了个人积极性的发挥。在这个呼唤强者的时代，竞争不仅是时代的要求，更是对人性的挑战，让我们直接面对这个竞争的时代吧！

建立长期和睦的关系人生当中足足有85%的快乐和成功将会取决于你和他人的良好关系。——博恩·崔西（Brian Tracy）今天你在销售上取得的所有成就，以及今后你在事业上将要取得的成就，都是基于你与客户所建立起来的良好关系。因为你的产品或服务有一定的复杂性，客户对于你所推销的东西常常并无详尽了解。于是，他们必须依赖对于你的印象以及你的介绍来进行判断。对于现在大部分客户来讲，关系是第一位的，关系比产品和服务本身都要重要。尼尔·瑞克汉姆（Neil Rackham）和Huthwaite公司（Huthwaite Associates）花了20多年时间，投入了几百万美元进行研究，访问了销售前与销售后超过55 000名顾客。他们从研究数据得出一个结论是，越是大宗交易、产品使用期越长或服务时间越长，人际关系在促成销售上的作用就越大。建立和维护高质量的销售人际关系有四个阶段，我们称之为“人际关系销售模型”（Relationships Selling Model）。第一个阶段是建立信任，占销售过程的40%。建立信任最好的方式是，提出好的问题，然后仔细聆听回答。事实上，美国采购经理人协会 （PMAA，Purchasing Managers Association of America）的成员最近进行了一项研究发现，在进行销售时，最优秀的专业销售人员往往提出的问题最多。建立高质量的销售人际关系的第二个阶段是集中精力确认目标客户真正的需求，这占销售过程的30%。与其一味地介绍你推销的东西，还不如向顾客提问题，了解他们的想法。正如史蒂芬·柯维（Stephen Covey）所说：“首先要理解别人，然后别人才能理解你。”（Seek first to understand, then to be understood）一旦你通过提问题了解了你的产品或服务能给顾客带来什么样的好处，并取得了顾客的信任，你便进入了第三个阶段——提出解决方案。这个阶段占人际关系销售模型的20%。在这个阶段，你需要向客户证明，他们购买了你的产品之后，生活将得到多么大的改善。你需要将客户表达的各种需求，与你的产品或服务以及它们相应的特性进行细致的搭配。在第四个阶段，你要向客户再

我想长期合作

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